远东改制考
流通领域钱赚得轻松，蒋锡培又怎么从倒卖电线电缆的“倒爷”变成“前店后厂”的企业家呢？
当时无锡地方经济比较发达，但蒋锡培所在的范道乡却是落后地区。乡政府领导希望改变落后面貌，就动员在外边做生意的范道人回乡办企业，这是外力推动。而蒋锡培只做电缆流通生意，推销产品时与有生产厂家的经销部竞争总是落于下风，这是内力刺激。在内外合力的作用下，蒋锡培跃跃欲试。
1990年初，蒋锡培自筹资金180万元（出资比例占总出资额的80%），在政府支持下征地3亩，带领28名好友，在宜兴市范道乡创办了范道电工塑料厂。
蒋锡培回忆，起初我们采用以销定产的方式，就是先有客户再转化为生产，保证将风险降到最低。即便如此，电工塑料厂的发展速度也相当快，成立当年就实现营收462万元，1991年达到1800多万元，1992年继续冲高到5000万元。
产品供不应求，企业发展向好，但要想进一步扩大产能却困难重重。首先是贷款难，蒋锡培曾自述，他抱着一大堆甲鱼鲑鱼去向当地银行行长通融贷款，却因为民营企业不符合国家贷款政策要求，无功而返。乡领导提议，把企业变成乡办集体企业，由乡政府出面帮助落实优惠政策，这样可以把企业做大，让更多乡亲都到厂子里去工作，至于厂子该怎么办还怎么办。
“既然选择了冒险，我就只有往前冲了。”1992 年2月，蒋锡培与乡政府达成了改制经营协议，等于把当时总资产500万元的私营企业转让给了集体。从民营到乡办，蒋锡培主动戴上“红帽子”，这就是远东发展历程中意义重大的第一次改制。
改制后，蒋锡培入了党，被任命为范道乡乡长助理。企业发展取得了良好的资金支持，也争取到了税收等方面的优惠政策，解决了深层次的人才引进问题。到1994年底，企业营收已经超过1.5亿元，总资产两年间增长10倍。
唯有变化是不变的。“苏南模式”下的乡镇企业产权不明晰等诸多问题逐渐暴露，远东控股集团基础差、规模小、抵抗风险能力低等毛病开始爆发，而中国经济宏观调控又在引导乡镇政府从乡镇企业撤资。蒋锡培与乡政府协商第二次改制：从乡办集体企业改制为股份制企业，以实现资本有效运营。
1995年初，蒋锡培与范道乡政府再次达成协议：从乡政府回购85%企业资产，企业从集体所有制转变为股份制。公司内部采取定额认购和自愿认购的方式募集股份资金，塑造企业利益共同体，广大员工成为公司的股东。
摘掉“红帽子”后，远东控股集团将员工和企业利益联系在一起，充分调动员工工作积极性，实现资本有效运营，从根本上解决了企业发展的动力问题。远东控股集团全面发力，1995年、1996年生产效率爆发式增长，两年间的利润同比增长分别达到182.8%、126.5%。
在远东电缆市场占有率不断提高的同时，蒋锡培先人一步看到了同质化竞争的潜在危机：由于进入壁垒低，竞争者纷纷涌入市场，仅在宜兴就冒出了上百家电缆企业。远东要想获得更好发展，必须进一步提高规模效益。蒋锡培瞄上了利润更为丰厚的电网建设。
蒋锡培得知华能等国有大型企业正在国内寻找配套的电线电缆生产基地，迅速展开公关行动，策划了与国企联合组建混合所有制企业的大胆计划。
经过艰苦谈判，1997 年，远东控股集团与华能集团、华电集团、中国电网、江苏电力等四大国企签约，成立江苏新必威betway东盟体育app ，这也是中国第一家混合所有制企业。蒋锡培把68%的股权让给国企，再次将企业控制权拱手让人。
远东控股集团生产厂
从股份制到混合所有制的第三次改制成功，将远东一举从行业的挑战者推高到领先者地位，规模效益提升的同时带来了更加广阔的市场。从1997年开始，新远东销售额连创历史新高，到2001年销售收入已经达到200亿元，甩开了国内竞争对手，蒋锡培也荣膺“电缆大王”称号。
2002年，在电力行业主辅分离改革的背景下，远东回购了华能等国有股、集体股股东的股份， 花费1.4亿元收回了5年前的7000万元股份。企业再度民营化，成立了新的远东控股集团有限公司，并进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会。从混合所有制到真正的民营企业集团，完成了远东第四次改制。
说起来容易做起来难。回购国有股份后，蒋锡培经历过复杂严苛的“审查”，稍一不慎，跨过国家政策的解释“红线”，造成国有资产流失的大帽子压下来，等待蒋锡培的可能就是牢狱之灾。采访中蒋锡培坦言，那是他一生中最难熬的一段时光，但是，为了企业的发展，他必须冒险前进。
再度民营化的远东控股集团形成了“主业+投资”的战略，主动求变。2010年9月，远东控股集团通过在2002年收购的上市公司三普药业，以定向增发的形式，向集团定向发行股份，收购旗下全资子公司必威betway东盟体育app 、江苏新必威betway东盟体育app 、远东复合技术有限公司100%优质资产，并成立远东电缆股份有限公司，实现了集团电线电缆产业的整体上市，跃上全新的发展平台。
实现重大资产重组，从民营企业集团转变为民营上市企业，这是远东第五次改制。
沐浴着中国改革开放的春风，远东控股集团顺应中国经济改革的不断深入，实施了五次改制，实现了跨越式发展，成为中国企业与时俱进的经典范例。
蒋锡培事后总结：没有第一次改制，就不可能迅速完成原始积累；没有第二次改制，就不可能实现资本扩张；没有第三次改制，就不可能做到规模裂变；没有第四次改制，就不可能完善法人治理结构；没有第五次改制，就不可能实现重大资产重组。
五次改制，有顺势而为，有迫不得已，也有主动求变。但改制意味着各方利益的巨大调整，没有让个人利益、小圈子利益和眼前利益束缚住改制的步伐，让每次改制都为企业打开更大的机遇空间，有勇有谋，进退自如，敏锐的判断、把握时机的能力和果敢的决策，蒋锡培主导的这五次改制，自然让世人大为赞叹。
有人评价道：蒋锡培是个极善于顺应制度玩游戏的人。主动戴上“红帽子”的是他，积极摘掉“红帽子”的是他，他是“混改”的最早实践家，他又是回购国有股份重新民营化的推动者。难道蒋锡培真能把一切算计得像钟表一样精确？
蒋锡培自己说，当年根本没有想到戴不戴“红帽子”的问题，只是想尽快地让企业走向腾飞之路。我相信国家的政策，国家始终指引着远东的前进路线。从古至今，能够完完全全按照自己预设的道路度过一生的人很少，只是绝大多数人碰壁后掉头就逃或一直哭泣。不论什么样的环境下，我们都要坚持追求不变，坚持梦想不变，把一次又一次的煎熬困难看成是人生命运当中的锤炼。我们坚信种瓜得瓜，种豆得豆，种好因就会有好果。相信自己的信念，你的起心动念都会帮你记录在案，或许马上就会呈现后果和结果。
经历三十多年的风雨历程，远东人的信仰之花，从来不曾凋零。因为将国家战略与企业发展战略有机结合在一起，是蒋锡培一以贯之的原则。